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中核华兴:这些安全管理模式有点牛

[发布时间:2019-5-10]  浏览次数:614次

建筑行业信息宣传工作通讯员:中国核工业华兴建设有限公司 陈静 供稿

    近日,中核华兴公司召开了2019年第一季度安委会会议,会上,核电工程事业部霞浦项目部、江苏分公司第四工程管理部、上海分公司第一工程管理部、深圳分公司第一工程管理部就项目安全管理工作中的创新、亮点做法作了经验交流。

    江苏分公司:基于第三方评估模式的项目安全管理
    江苏分公司第四工程管理部承建的世茂G11住宅分期项目第三方评估检查频次高、要求严、考核细,项目部通过发挥主观能动性,积极调动项目甲方、监理、分包商资源,空杯朝上、从零做起,逐渐形成了一套行之有效的安全管理模式。
    研究体系,有的放矢。安全管理,侧重于体系运行的全面管理,运用PDCA循环改进理论,追求从根源上解决问题的“自愈式”管理模式。第三方评估以现场隐患为依据,按处扣分、扣完为止,注重细节性、针对性纠偏。
    管理部经常向世茂集团、公司内外部优秀项目学习取经,积极与现场甲方沟通邀请评估咨询公司开展针对性评估体系宣贯,系统性查找薄弱点,遗漏项,咨询解决办法;利用下班时间,集中学习评估标准,参照驾考模式进行考核,做到“吃透体系”;通过召开专题会议,逐项梳理评估标准与公司要求、经验做法的切合点,确定现场的实施方式。
    精确分工,多级把控。结合公司安全管理要求及评估标准,设定评估要素总负责人,以及楼栋现场责任区负责人,并以检查内容确定责任人;执行过程落实“一次把事情做好”,实施:技术员+安全员+材料员、安全经理、项目其他班子成员三级监督把控;存在问题直接细化到责任分包的班组甚至个人,力争在最短的时间内最直接、最准确地予以整改落实。
    强势整改,隐患“零容忍”。对于现场存在的安全隐患尤其是不符合评估标准的问题绝不姑息,不计一切负面影响,一律坚决强势整改关闭。
    模拟走场,过程纠偏。定期组织模拟在建评估,对现场安全生产及文明施工进行评分总结,发现问题当天反馈,并由项目部给出书面整改方案以及目标任务,逐一销项,整改闭合。
    通过项目团队的共同努力,世贸•天誉项目在建评估取得了好的成绩排名也得到业主书面表扬。但是随着日趋严峻的安全管理形势,项目管理即将面临全新的挑战与考验,安全管理像刺猬一样难抓,我们不但要抓,而且要重点抓,安全管理任重而道远,我们将在安全管理道路上继续前行。(江苏分公司 张黎明)

    核电工程事业部:霞浦项目部安全积分管理
    霞浦项目部安全管理积分是基于项目新组织机构下,为了进一步提升班组自主安全管理的意识和管理能力,促进管理团队安全文化氛围,而采取的班组安全管理工具。项目实施班组安全管理考核面向所有班组的同时,奖励也面向所有安全积分达到奖励条件的班组,做到激励全覆盖,全面夯实安全管理基础。
    项目班组安全管理积分考核以班组月度安全工时为考核基础,将班组事故事件、外部投诉、人员违章、班会开展情况、班组文件、记录填写情况、加分项指标列入考核标准,统计计算班组当月安全积分,并给予优秀班组和进步班组相应奖励,同时对多次不合格的班组建立末位处罚、淘汰机制,消除短板。
    为更好地表彰先进和鞭策落后,项目部将班组积分考核结果公示于项目现场显著位置,由经理部领导召开表彰会发放积分奖励,并通过邀请优秀班组和进步班组发表获奖感言,让受到表彰的班组不仅获得奖励,也获得荣誉感,让落后班组受到激励,找到身边的榜样,从而积极向优秀班组学习。为确保班组积分考核的公平、公正和公开性,项目部将班组检查考核的情况上传至项目信息平台系统,班组成员可随时通过手机信息平台查询班组的安全隐患、班组安全积分,了解本班组的安全生产状况;同时还可以通过信息平台学习每天一条安全环保信息、事故事件案例等安全知识。
    同时项目部正在积极利用班组安全管理积分,推动实施施工分部安全积分和协作单位安全积分,从而促进项目各层级主动加强对班组和协作单位的安全管理,走好安全管理的“最后一公里”,确保项目各项安全生产目标的实现。
(核电 任丽丽)

    上海分公司:我是安全楼栋号长
    上海科创园项目建立了以安全楼栋号长制为核心的项目安全管理制度,形成自上而下由安全领导小组、监督巡检组及现场执行组三个层级构成的安全楼栋号长组织机构,同时对项目人员的安全管理职责进一步细分,将每位现场管理人员的安全管理责任落实到具体的楼栋、区域,切实将安全生产责任制落实到每一个人身上,真正开创现场安全齐抓共管的局面,从根本上缓解专职安全人员不足、全员安全意识淡薄的情况,保证项目运行安全。
    把好现场第一关。施工现场实行实名制管理,严格一人一卡。每日上班高峰期,由安全经理负责组织执行小组人员协助门卫对施工人员的着装、劳保佩戴等情况进行第一道检查,重点观察施工人员精神状态。对访客及外来车辆实行进出备案登记制度,经培训后由被访人员陪同方可进入现场。
    上好早班第一课。严格落实早班会制度。每天早班会上,班组长检查施工人员劳保佩戴情况及精神面貌、身体情况等;各楼栋号长清点人数,分配施工任务并将当日作业相关的危险源及预防、控制措施、注意事项告知作业人员,明确当日施工可能造成的安全相互影响及限制区、限制时间;同时向作业人员强调安全的重要性及安全管理理念。
    开好晚班点评会。推行晚班会及点评制度。每日下班后由安全楼栋号长分班组召开晚班会,再次清点施工人员数量,检查有无轻微受伤情况;并对当日安全施工活动情况进行总结,表扬当日安全行为表现良好的班组、个人;通报当日违规情况、违章处理和安全行为不良的班组、个人;广泛听取班组、施工人员对现场项目安全管理的意见和建议。
    做好纠、查、要。实行互查自纠制度。促进现场施工人员思想认识与安全意识由“要我安全”到“我要安全”转变。建立以巡视检查组长为第一责任人的互查自纠推进小组,利用早晚班会及安全技术交底等一切机会宣贯“我要安全”理念,鼓励施工人员对现场作业环境进行安全检查,提出安全隐患及不安全的施工习惯。定期开展党员与班组谈心谈话活动,了解作业人员的心理变化并及时进行疏导;建立奖励机制,定期对表现良好班组、个人进行奖励,增强“获得感”。(上海分公司 韩丹)

    深圳分公司:以精细化促安全
    建立安管架构,夯实日常管理。宝荷欣苑项目建立以项目经理、项目书记为首的安全生产领导小组,涵盖下属分包各管理岗位、班组长、作业人员,同时将业主、监理安全工程师纳入项目安全组织架构进行统一管理,形成工地安委会,制定各层级的安全组织管理。
    每日早班会落实习惯性违章教育,清点作业人数,确认作业人员精神面貌,并对当日危险源进行辨识和提出预防措施。借鉴核电模式进行手指口述,通过心(脑)、眼、口、手的指向性联动,提高作业人员安全意识,把现场管理由粗放随意向精细严谨转变。
    每周安全检查、每日领导带班检查,均要求各分包单位负责人参加,现场检查过程中制定隐患整改措施,在落实上、扎实上、真实上下功夫,做好立查立改,发现一个问题解决一个问题。
    狠抓技术策划,提升技能水平。项目装配式施工实施前,向主管部门提出技术认定申请,审查项目实施方案可行性,应用BIM模式演示装配式施工安装流程,并接受专家质询。技术认定通过后编制预制构件吊安装、附着式升降脚手架(未超100m)等专项施工方案,并组织专家论证。
    定期组织构件吊装安全技术培训,要求管理人员和作业人员经装配式建筑产业化协会培训持证后方可上岗作业,确保项目24124件构件吊装零失误。塔楼标准层施工前,要求工人在装配式样板房进行吊装,经项目考核合格后方可进行标准层构件吊装。
    工业化产品,工业化管理。项目将构件吊装、爬架提升等各项任务进行工序任务分解,使工序表格化、流程化,定人定责,做到凡事有章可循,凡事有人负责,凡事有据可查,凡事有人监督,形成一条工业化管理思路。项目倡导人人都是安全员,不将安全管理当成仅仅是安全部门的事,根据区域划分责任人,形成区域捆绑共同对本区域安全负责。项目标准层施工工期为5~6天一层,严格按照任务分解表执行相关任务并落实责任人,工期与安全相辅相成,进度依赖安全,安全保障进度,从而达到双赢。
    项目下一步将继续探索装配式建筑工业化管理思路,将构件吊安装、爬架组装及提升、装配式建筑标准层工期等任务分解后与安全管理进行有效结合,将区域捆绑责任制落实到位并探索编制考核细则,形成装配式建筑安全管理标准化细则。(深圳分公司 张凯 潘静)

 

                                

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